A dificuldade da adoção de modelos de maturidade 4.0 para PMEs

Por: Ricardo Jose Rabelo 25/01/2021

Muito se tem falado mais recentemente aqui no Brasil sobre a importância de se adotar modelos de maturidade para medir o grau de adoção da indústria 4.0 numa empresa e, com base nisso, melhor definir seu roadmap, sua trilha de gradual transformação para o mundo 4.0.

Modelo de maturidade das empresas

Como eu costumo dizer, quem dera se o grosso das empresas tivesse pelo menos algum modelo de maturidade para se basear, para se guiar. Porém, e a despeito das suas enormes importâncias e valor, eles têm várias limitações e, ao se olhar para a realidade das PMEs (Pequenas e Médias Empresas) nacionais, há muitos aspectos a serem observados para um projeto de sucesso.

Abaixo pontuo 21 aspectos que no meu ponto de vista parecem relevantes, observados após anos de vivência junto a PMEs (tanto usuárias de soluções 3.0 & 4.0 como desenvolvedoras de soluções), juntamente com o que tenho percebido nos meus trabalhos e estudos sobre Indústria 4.0.

1. Sim, adotar um modelo de maturidade é importante. A introdução do modelo de indústria 4.0 muda a forma como uma empresa se organiza, opera, aprende e evolui em termos de: como cria e implementa novos modelos de negócios, se planeja, desenvolve e inova em seus produtos e serviços, lida com seus ativos humanos, materiais e digitais, de como compra, produz, monitora e melhora, vende, transporta, entrega, se relaciona com o cliente, recicla, e se relaciona com a sociedade e o meio ambiente. São demasiadas mudanças a serem feitas e, à rigor, simultaneamente. Porém, antes de fazer qualquer coisa, como saber quão bem ou mal a empresa – seus vários setores – está em termos de preparação e transformação para o mundo 4.0? Responder a isso é um dos principais objetivos de um modelo de maturidade.


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2. Um modelo de maturidade dá um diagnóstico e uma direção geral. Mas precisa mais coisas. Modelos de maturidade ajudam as empresas a se olharem, verificarem onde estão no processo/jornada 4.0, e apontam para um norte consistente de evolução. É bastante coisa. Mas longe de ser suficiente.

Toda a parte prescritiva, das ações concretas a terem que ser implementadas para a mudança geral e as associadas transformações (incluindo a digital), deverá ser feita via um roadmap, o roteiro a ser seguido ao longo do tempo para fazer a empresa (ou algum setor dela) evoluir no nível de maturidade e de melhoria contínua. Apesar de que várias ações possam ser feitas “já”, no geral o processo todo leva anos. Por exemplo, o modelo de maturidade “clássico” vai chegar a um dado processo, tal como o de “controle de qualidade”, mas o que fazer para melhorá-lo, quais tecnologias, TIs e técnicas são as mais adequadas e viáveis para cada empresa, etc., isso é um processo à parte. O roadmap – a menos que ele mesmo preveja isso – assume que você terá que, de alguma forma, fazer essa análise. Usualmente consultores costumam ajudar as empresas nisso.

3. Roadmaps custam. Quando se olha a realidade da maior parte das PMEs, pouco apoio se tem tido de produtos de financiamento ou de fomento para a elaboração de roadmaps. Afinal, roadmaps têm que ser feitos por gente especializada, experiente. Além disto, demoram para serem feitos (pelo menos alguns meses) e não custam barato. O problema é que sem um roadmap, considerando as dezenas de aspectos a serem considerados para a adoção da Indústria 4.0 bem como as prioridades e características de cada empresa, esta terá imensas dificuldades de saber o que fazer, por onde começar, o que depende do que, etc., incorrendo certamente em muitos erros, custos e tempos adicionais, além de quase certamente no insucesso do projeto.

Ter um roadmap feito às pressas e a baixo custo (realidade típica das PMEs) é o mesmo que esperar que um médico vá conseguir lhe fazer uma consulta em cinco minutos e você achar que ele fez o correto e super completo diagnóstico e lhe dará a prescrição certa para tudo. Lembre, todavia, que um roadmap é mero “papel”. Cada ação se transformará num pequeno projeto, a ser devidamente priorizado, executado e gerenciado, com recursos materiais, tecnológicos, humanos e financeiros planejados e alocados, e com metas a serem monitoradas/atingidas.

4. Não existe um modelo de maturidade único para toda e qualquer tipo de empresa. “Há de tudo” na literatura especializada. Das cerca de 80 (!) propostas de modelos de maturidade existentes para Indústria 4.0, há os modelos que focam mais em tecnologia, outros mais em processos da empresa, em jornadas de transformação digital, nível de inovação, de sustentabilidade, de desenvolvimento tecnológico, etc.. Há outros mais abrangentes, que incluem essas várias perspectivas conjuntamente, numa visão mais holística, mas são extremamente genéricos e/ou, na prática, voltados para a realidade das grandes empresas. Não há um modelo de maturidade ótimo para qualquer empresa, assim como não há um “sapato que sirva para qualquer tipo de pé”. Há que se tomar cuidado com modismos, os modelos simplesmente “mais famosos”.

Grandes empresas, de forma geral, até têm massa crítica para analisar alguns diferentes modelos de maturidade (embora elas sejam também bastante sujeitas aos mais famosos ou aos que a matriz determina), mas as PMEs normalmente não têm. Consultores preparados ou organizações como o Sebrae podem ajudar as empresas a verificar um modelo mais adequado e viável de ser implementado, que consiga trazer resultados efetivos à medida que ele vai sendo implantado.

5. Modelos de maturidade são um modelo de negócios. Inúmeros modelos de maturidade têm, atrás de si, um modelo de negócios. Ou seja, tentam lhe convencer que o “dele” é o melhor, mas o modelo em si é uma roupagem de base para a venda de serviços de consultoria: venda de serviços de mapeamento/diagnóstico de nível de maturidade de Indústria 4.0 e/ou de transformação digital; venda de serviços de elaboração de roadmaps; venda de serviços de acompanhamento da execução e de refinamentos no roadmap; venda de serviços de análise e de escolha de tecnologias e de prestadores de outros serviços (normalmente de suas próprias parcerias); venda de serviços de integração de sistemas/tecnologias (das novas com as usadas nos seus vários sistemas legados); entre outros. Não não, isso não é problema em si ou errado. Ter empresas (basicamente consultorias) é bastante importante para o ecossistema 4.0, pois “garante” que haja gente competente orientando as empresas. Mas que é um negócio, é. :-)

6. Modelos de maturidade dependem de dados. A maior parte dos modelos de maturidade são “papel”. Alguns outros, poucos, até possuem algumas ferramentas computacionais de mapeamento das coisas e geração de uns dashboards ou gráficos-radar para mostrar a maturidade. Estas, porém, costumam exigir um nível de conhecimento altíssimo de quem as aplica. Mas, acima de tudo, assumem que a empresa tem à disposição e/ou de forma confiável um sem número de informações para alimentar o modelo/ferramenta, o que está longe de ser o caso das PMEs. Na verdade, é aquilo do ter que “combinar com os russos”. Os modelos de maturidade requerem se ter dezenas de dados de várias naturezas da empresa. Do contrário, o mapeamento que ele gerará será tão impreciso e incompleto que de nada servirá. 

7. Dados vão muito além dos de chão de fábrica. Indústria 4.0 não é apenas manufatura e chão de fábrica. Modelos de maturidade mais completos e alinhados aos vários passos necessários à jornada 4.0 requerem muito mais dados do que os de processo / chão de fábrica (tipicamente providos por sistemas ERP [mesmo que simples] e, nos casos mais avançados, por sistemas MES, SCADA, redes industriais, coletores IoT, etc.). Dados dos demais processos da empresa, como de desenvolvimento de produto, de inovação, de relacionamento com cliente, de integração com cadeias de suprimento, de gestão de recursos humanos, de automação de processos, etc., etc., são igualmente necessários. Além disso, quantas PMEs têm esses processos muito bem organizados, mapeados, documentados e super bem conhecidos por elas mesmas a ponto de terem dados históricos confiáveis e estatisticamente representativos para passar para os elaboradores do modelo de maturidade escolhido ?

8. O ter dados já é parte do processo de transformação digital e de melhoria de gestão. Muitas empresas esperam que do diagnóstico já se saia com a solução completa e que “amanhã” resultados já apareçam. Muitas PMEs que até têm um ERP nem sequer sabem quais dados são colhidos ou quais indicadores operacionais e KPIs são gerados. Ou conhecem, mas devido a uma muito baixa cultura de gestão baseada em dados (data-driven), simplesmente não os considera. Por vezes porque sabem que não são confiáveis; por vezes simplesmente porque não têm capacitação para interpretá-los, de fazer correlações, de contextualizarem para seus negócios e momentos; e as vezes nem mesmo conseguem entender o significado dos termos técnicos nos indicadores mostrados nas telas. Mas isso tudo tem que ser feito; é a base da montanha. Sem dados, integrações e capacitação das pessoas, não há como crescer na maturidade. Mas isso leva tempo.

9. Modelos de maturidade pressionam a cultura da empresa. A adoção da Indústria 4.0 implica, entre outras coisas, numa grande mudança de mindset na gestão e nos colaboradores. Porém, a maior parte das PMEs são empresas familiares. Via de regra, empregam ou têm parentes como sócios, e adotam um modelo de gestão bastante hierárquico, na base ainda do “manda quem pode ou quem grita mais alto, e obedece quem tem juízo”. O delegar e ouvir opiniões e sugestões é ainda visto com sinal de fraqueza, de insegurança, pois os funcionários vão descobrir que “eu” não sei tudo (aliás, dessa coisa de Indústria 4.0 “eu” não sei é praticamente nada) e que inúmeros decisões tomadas foram chute ou tomadas porque sempre se fez desse jeito.

Como boa parte dos principais problemas dessas empresas estão nessas pessoas (sua visão de negócios, conhecimento, nível de atualização delas, jeito de ser e de lidar com as pessoas, jeito de tocar o negócio, etc.), muitos dos diagnósticos feitos por modelos de maturidade acabam não dando em nada; morrem dentro de gavetas. Afinal, colocar as ações corretivas em prática significa expor a todos as limitações de cada pessoa (por vezes do próprio dono) ou de certos setores. Então “é melhor deixar do jeito que está”. A questão é que até então dava para competir e sobreviver assim, empurrando as melhorias com a barriga, ou se contentando com alguma melhoria pequena aqui e ali, achando que seu mercado “cativo” vai se manter assim por anos mesmo num mundo cada vez mais conectado por plataformas digitais e de onde se pode comprar praticamente qualquer coisa de qualquer lugar do planeta. Sem muito tato, conversa e números importantes à mão, dificilmente esses gestores mudam ou avalizam mudanças. E sem o apoio das principais lideranças da empresa, esqueça ... 

10. Modelos de maturidade requerem pessoal qualificado nas PMEs. É bastante conhecido o problema de baixo nível de capacitação das PMEs nacionais, onde várias sequer têm engenheiros. E quando têm, são formados há mais de 20 anos e poucos se reciclam. As discussões necessárias sobre adequados modelos de maturidade, ações de roadmap, questões tecnológicas, tendências, etc., requerem que haja pessoas qualificadas nas empresas para se poder fazer adequadas e profundas análises de possibilidades, custos, melhorias esperadas e necessárias, identificação de indicadores de desempenho de evolução do projeto, etc. O simples entendimento de termos técnicos já é uma grande dificuldade inicial no processo de interação entre as pessoas externas envolvidas e as da empresa. A maior parte dos gestores das PMEs não é familiarizada com os jargões usuais dos consultores, por vezes repletos de frases prontas e expressões da moda em inglês (que a maior parte daqueles também não entende), mas que não tocam o coração do dono da PME e não o convencem de quanto isso vai implicar de ganho ou gasto concreto para o bolso dele.

11. Confiança é meio caminho andado. A implantação de projetos de medição de maturidade e de posterior elaboração de roadmaps não ocorre por si só, mas é feito por pessoas/consultores. Ao longo do processo todo elas passam a conhecer as entranhas da empresa e de uma enorme quantidade de problemas técnicos e de conflitos existentes entre inúmeros colaboradores e chefias. O papel aceita tudo, mas as pessoas não. As pessoas da empresa só passarão as devidas e corretas informações se o consultor/pessoa(s) responsável conquistar a confiança das pessoas da empresa com as quais conversa. E confiança se faz com ações, com tato, com sensibilidade, com jeito de falar, com o saber ouvir, ponderar, etc., e não meramente com conhecimento técnico sobre indústria 4.0. Raramente a melhor solução puramente técnica será a mais viável de ser implementada. E o que mais importa é ter um bom e viável roadmap funcionando do que um teoricamente ótimo roadmap que ficará apenas no papel ou sem o comprometimento da maioria das pessoas.

12. Os consultores estão também aprendendo. O uso de modelos de maturidade 4.0 e respectivos roadmaps são coisas relativamente novas. Uma coisa é um projeto de análise e consultoria de um processo específico. Outra muito diferente é se rever uma empresa inteira, de todos os seus processos e mindset de gestão que significa a Indústria 4.0. Existem relativamente poucas experiências sobre isso no mundo, e praticamente todas apenas em grandes empresas. Não existe ainda o “Santo Graal” para PMEs, com efetivas comprovações, até porque os ainda poucos projetos de Indústria 4.0 em PMEs no País são ainda incipientes e estão ainda nas fases iniciais do processo de transformação digital. Portanto, possivelmente nenhum consultor, professor, colaborador da empresa, etc., terá “anos de experiência”, ou “dezenas de cases de sucesso”, respostas precisas e sempre corretas para cada caso. Com base nas suas experiências anteriores, estão todos também aprendendo com isso tudo. O segredo é criarem um clima de parceria.

13. Poucas PMEs fazem planejamento estratégico. Modelos de maturidade desencadeiam roadmaps. Mas roadmaps precisam de planejamentos estratégicos das empresas para saber para qual direção de mercado, desenvolvimento, metas, prioridades, orçamentos, etc., irão e terão. O problema é que, de novo, “falta combinar com os russos”, pois a imensa maioria das PMES simplesmente não tem ou não trabalha com esse tal de planejamento estratégico. Via de regra, o planejamento delas é centrado em coisas do tipo redução de custos e lançamento de produtos à medida que observam (copiam) tendências de mercado ou uma queda concreta e significativa de vendas. Portanto, antes de qualquer coisa, quando se fala em Indústria 4.0, há que desenvolver no gestor geral e lideranças da empresa o pensamento do que elas querem com isso. Afinal, vão investir dezenas ou centenas de milhares de reais em tecnologias (sim, pois a maioria acaba confundindo Indústria 4.0 com comprar máquinas e algumas TIs), mas não sabem tangibilizar como e em quanto tempo isso vai retornar, como isso realmente vai ajudá-las a dar um salto de melhoria, produtividade e competitividade.

14. Roadmaps são é uma oportunidade para o início sustentável de disrupção. Nem sempre as PMEs sabem para onde devem caminhar, para qual direção devem rumar. Deixar somente para elas a responsabilidade de determinarem a visão 4.0 a ser seguida vai muito possivelmente implicar numa visão muito conservadora, pouco inovadora, pouco embasada, e de horizonte pouco disruptivo. Consultores, mentores, etc., podem ajudá-las a enxergar novos horizontes, a apresentá-las a novos modelos de negócios baseados na economia digital, e juntos idealizarem um planejamento estratégico – e posterior roadmap – condizente a uma visão realmente moderna, de futuro. Uma regrinha que pode funcionar e usada em algumas empresas inovadoras é dividir os esforços (i.e. as ações do roadmap) em 70% para melhorias gerais operacionais que sustentam o modelo de negócios atual, 20% para inovações incrementais que estressam o modelo atual com novas tecnologias, e 10% para avaliação ou implementação de inovações disruptivas, ou na direção disso. Gradualmente a empresa vai se inovando e, acima de tudo, aprendendo com o processo e fazendo com que a inovação faça parte da sua cultura, de forma sustentável.

15. Maturidade é um processo em si. Assim como nos humanos, o adquirir maturidade leva tempo, e é cheio de tentativas, muitos erros e alguns acertos. Não é um botão “on/off”. Portanto, uma coisa é um modelo de maturidade detectar o nível da empresa numa certa escala; outra muito diferente é saber que a passagem para o próximo nível é um processo em si de aprendizagem, de sedimentação de conhecimentos; leva tempo. Lembrar que quando tratamos de Indústria 4.0, muitas coisas são literalmente novas para a empresa e seus colaboradores.

16. A maioria dos modelos de maturidade são lineares. Ou seja, assumem que uma empresa, i.e. seus vários setores e departamentos, estão em condições iguais de preparação, capacitação, organização e digitalização e, assim, toda a empresa progredirá necessariamente igualmente e ao mesmo tempo. Porém, basta entrar na grande maioria das PMEs e se verificar a usual enorme heterogeneidade geral existente nos vários setores de uma mesma empresa. Portanto, um adequado modelo de maturidade deve ser capaz de tirar essa fotografia e o roadmap da empresa deve considerar isso; de um lado, não deixando nenhum setor para trás; de outro, não deixando que setores mais atrasados impeçam que a empresa evolua na sua jornada da Indústria 4.0.

17. A maioria dos modelos de maturidade focam apenas o intraorganizacional. Como é sabido, um dos aspectos mais importantes e estratégicos de modelo da Indústria 4.0 tem a ver com a capacidade das empresas rápida e flexivelmente se integrarem a diferentes cadeias de valor, numa filosofia de “plug & play”. Porém, a imensa maioria dos modelos foca nos processos internos da empresa visando reduzir custos e aumentar a eficiência operacional, que são aspectos apenas iniciais de maturidade 4.0. E dos modelos que cobrem aspectos relacionados a cadeias de valor (portanto com algum foco também no interorganizacional), assumem ainda modelos clássicos de cadeias de suprimentos e de suas gestões bem como não medem o grau de preparo tecnológico de interoperabilidade e integração ágil entre os diferentes sistemas computacionais envolvidos entre as várias empresas da cadeia.

18. Uma empresa não é algo estanque. Novos produtos são lançados, novos modelos de negócios são introduzidos, novos processos são implementados, novos sistemas são adicionados, novas pessoas são contratadas, novas técnicas, métodos ou máquinas são implantadas, etc., de forma que o processo de diagnóstico e melhoria contínua nunca deve parar. Na essência, o modelo da Indústria 4.0 significa munir as empresas da capacidade de permanentemente mudarem, de forma ágil, sistêmica, integrada e sustentável. Um modelo de maturidade deve ajudar a empresa nessa jornada, considerando sua natural dinamicidade.

19. Modelos de maturidade são para todos os atores do ecossistema 4.0. A indústria 4.0 envolve não apenas as empresas/indústrias “usuárias” de tecnologias, técnicas, etc., mas também de quem as desenvolve. PMEs que desenvolvem soluções de software, middleware e hardware para Indústria têm também enormes problemas de gestão geral, e elas mesmas precisam fazer também o seu trabalho de casa de inovação, transformação digital, melhoria de processos, etc. Além destes, os agentes financeiros, entidades públicas, etc., envolvidos com a implementação, regulação, normatização técnica, e operação de políticas públicas de Indústria 4.0 precisam se preparar para tal, o que passa por adequada qualificação e conhecimento da amplitude e dos inúmeros aspectos técnicos e de negócio que caracterizam o modelo de Indústria 4.0. Ou seja, não é suficiente que “apenas” as indústrias se preparem para tal se os setores público, financeiro e de desenvolvedores não acompanharem isso. Portanto, modelos de maturidade (e posterior roadmaps) para esses setores também são necessários, de forma que todo o ecossistema de atores envolvidos com a Indústria 4.0 possa trabalhar mais integrado, articulado e alinhado possível.

20. PMEs precisam de incentivo e de ajuda. A adoção da indústria 4.0 e a respectiva transformação que isso implica é custosa, arriscada e a maior parte dos resultados vêm no médio prazo para frente. Porém, quando isso se mistura à usual aversão ao risco do pequeno empresário, à usual cultura conservadora para com as mudanças, e que isso tudo envolve dinheiro a ser investido (que a empresa não tem e vai precisar pedir ao banco), a maioria das PMEs opta por não fazer nada. Não é à toa que o nível de transformação digital nas PMEs brasileiras é baixíssimo ainda. Mas todos os estudos – inclusive internacionais – mostram que o sucesso das PMEs (muitas delas fornecedoras de outras empresas ao longo das várias cadeias de valor) nesse processo é simplesmente fundamental para o sucesso geral da modelo de Indústria 4.0 num País. Isso porque já se observou que o modelo de Indústria 4.0 tem sido visto como um meio para modernização e melhor competitividade das empresas e do ecossistema de inovação de um País, e não um fim em si. Portanto, são necessários instrumentos financeiros adequados e de apoio à capacitação das PMEs para elas se sintam suficientemente seguras e confiantes para adotarem o modelo de Indústria 4.0.

21. Talvez o ideal fosse um modelo de maturidade comum para o Brasil. Dado que são muitos modelos de maturidade, e cada empresa adota “o seu”, talvez (?!) poderia ser importante se ter um único modelo para o Brasil, mas que pudesse ser facilmente instanciável e customizável para micro, pequenas, médias e grandes empresas, para cada um dos grandes setores econômicos. Isso poderia trazer várias vantagens: facilitaria fazer comparações entre as empresas, a identificação de melhores práticas, o compartilhamento de experiências, o estabelecimento de terminologias comuns, o desenvolvimento de metodologias e ferramentas de suporte, a criação de esqueletos-padrão de roadmaps, de cursos comuns de capacitação de consultores, estudantes, dirigentes e empresários, e de instrumentos de financiamento para cada nível de maturidade, entre outras.

Talvez uma “força tarefa” que envolvesse CNI, ABDI, universidades de referência, entre outros, que pudesse delinear um “Modelo de Referência” de um modelo aberto de maturidade de indústria 4.0 para o Brasil. Isso não significaria de forma alguma começar do zero, mas sim em se basear em alguns mais sólidos e completos, considerando essas limitações e aspectos que mencionei acima bem como as diretrizes-base que vierem a ser definidas pela vindoura estratégia nacional da indústria 4.0. E depois muitas empresas de consultoria, software-houses poderiam usar esse modelo de referência e implementar/oferecer soluções variadas ao mercado (inclusive do exterior), competindo entre si, sob variados modelos de negócios e arquiteturas de implementação.

O objetivo desta mensagem não é o de desanimar as empresas a adotarem um modelo de maturidade. Ao contrário ! Quero enfatizar a super importância deles como um instrumento de ajuda no processo de adoção da Indústria 4.0. Porém, ele não é uma cartola de onde, por si só, se vai tirar algum coelho. O importante é que as PMEs e os vários atores envolvidos com a implantação de modelos de maturidades 4.0, roadmaps, etc., estejam cientes que o mundo delas é bem diferente dos das grandes empresas, e a não devida compreensão disso poderá levar muitos projetos ao insucesso.

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Ricardo Jose Rabelo

Full professor at UFSC (Federal University of Santa Catarina), with a permanent position in the Department of Systems and Automation Engineering since 2000.
Senior manager of applied R&D projects.
Consultant.