Gestão de negócios: Barreira de competência

O acompanhamento do ciclo de vida do produto tem se tornado cada vez mais um diferencial entre empresas consideradas de classe mundial.

Por: Sergio Zarat Do Couto 16/09/2019  

Existem duas maneiras de se estabelecer barreiras de entrada, a primeira que é a mais comum, através de barreiras tarifárias e a outra, menos comum a barreira de competência, onde a empresa está alinhada com as melhores práticas de eficiência e eficácia, com uma base competitiva compatível com os melhores indicadores (KPI) de desempenho da cadeia de suprimentos global.

A barreira de competência se destaca, justamente por estabelecer estratégias com diferenciais difíceis de serem copiadas, uma delas, por exemplo, é “matar” o produto ainda na fase de crescimento, antes que o concorrente possa copiar. Essa estratégia toma como princípio que na fase de maturidade o projeto e o processo podem ser melhor assimilados pela concorrência e a cópia será inevitável. Porém, o novo produto consegue diferenciais que podem tornar obsoleto a cópia.

Fig.1. Curva de vida de produtos.
Fig.1. Curva de vida de produtos.

O acompanhamento do ciclo de vida do produto tem se tornado cada vez mais um diferencial entre empresas consideradas de classe mundial.


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Aliado a estratégia da administração do ciclo de vida de produtos, acrescenta-se o diferencial na execução do processo, se a empresa tem alta tecnologia na manufatura, mas, tem um produto considerado de média ou baixa tecnologia, então, está em um campo relativamente seguro, como mostra a figura 2.

A utilização de alta tecnologia na manufatura, como preconiza os fundamentos da Indústria 4.0, onde conectividade, flexibilidade, velocidade, sincronismo e inteligência, dificultam muito a ação de novos entrantes. O negócio, passa então, operar localmente com indicadores de empresas globais, isto se a empresa não quiser participar da própria concorrência na cadeia global de suprimentos.

Fig.2. Tecnologia do produto x Tecnologia da Manufatura.
Fig.2. Tecnologia do produto x Tecnologia da Manufatura.

Aprender a competir em ambientes altamente turbulentos, globais, aumenta a musculatura do competidor.

A era do conhecimento, produto da era da digitalização, onde informações em tempo real, passam a ser o grande ativo de uma empresa competitiva. É exatamente a Gestão do Conhecimento, e seu correto armazenamento das melhores práticas de mercado, é que se torna o grande diferencial, e se constitui em uma Barreira de Competência. Esta barreira se estabelece de fora para dentro da organização, onde estão exatamente as informações chaves da competição, a inteligência, e o próprio conhecimento a ser dominado. É no mercado onde a competição é levada a cabo, e não dentro da organização.

As empresas que operam a partir de uma visão de mercado, dominam, e criam o que se chama de Barreira de Competência. Normalmente é uma empresa difícil de ser batida.

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Sergio Zarat Do Couto

Sergio Zarat do Couto, engenheiro de produção, iniciou sua vida profissional em 1970, depois de concluir o curso técnico em mecânica de produção em Piracicaba SP, sendo da primeira turma da região, e o Senai em Santa Barbara D’Oeste SP em mecânica geral, estudou engenharia de produção na Faculdade de Engenharia Civil e Industrial de Itatiba, formando de 1977.

Em 1970 iniciou a carreira profissional como estagiário em uma grande empresa de Santa Barbara D’Oeste SP, e recebeu a missão da direção operacional de ajudar na implantação dos fundamentos de tempos e métodos de Frederick Taylor, Indústria 2.0 iniciada por Ford na fabricação de carros em 1929. A cronoanálise era o objetivo principal, como forma de ter uma visibilidade dos tempos de fabricação e implantar o controle de produção, PCP, para a análise do carregamento das máquinas. Nessa época foi implantado um computador pela IBM, com COBOL ,com a finalidade de ajudar a área administrativa, contábil e financeira e eventualmente a área de fabricação. Esse trabalho foi implantado em 1973, com os fundamentos do MRP(Material Requirement Planning), cuja finalidade era controlar o estoque e gerar necessidade de compras e fabricação.

Em 1973, passou, já especializado em métodos e processos de fabricação, para a área de engenharia de vendas, onde se realizavam estudos de processos para os mais diversos clientes no Brasil e das mais diversas atividades, era a época da substituição de importação, um programa do governo brasileiro.

Nesse setor, com a convivência, ao vender um equipamento, com a garantia do processo proposto, ganhou grande experiência, com métodos e processos para indústria automobilística, agrícola, material bélico, aeronáutico, ferramentarias etc.

Com o advento da entrada das máquinas CNC, na década de 70, início da indústria 3.0, entendeu a onda como sendo de grande diversidades de produtos, e redução do tamanho de lotes de fabricação, o que complicou a gestão da indústria de transformação, reduzindo a produtividade, uma vez, que estavam preparados para trabalharem com máquinas automáticas com altos tempos de preparação(setup) e com itens não superiores a 3. Entrava a era da flexibilidade, onde a indústria de transformação teria conviver com lotes inferiores a 50 peças, grande variedades de produtos, terminava o tempo de economia de escala e um novo conceito entrava, que era a economia de escopo.

Em 1988 foi para o Japão para conhecer de perto o “Sistema Toyota de Produção” de Taichi Ohno e Shigeo Shingo com seu sistema de flexibilidade baseado em 1 digito, até 9 minutos de preparação(setup) para mudar de um item para outro.

Nascia a filosofia Just-In-Time, e seu sistema Kanban entre outros, como ganhador de pedidos, e com isso o Japão dominou o mundo, principalmente a indústria automobilística e de eletrodomésticos, oferendo uma grande variações de produtos no tempo que o cliente desejava, com alta qualidade e preços relativamente baixos, em função de custos baixos de fabricação. Os japoneses conseguiram com isso conciliar os fundamentos de produtividade e flexibilidade, até então, considerados complicados.

Ao retornar do Japão, ajudou a fundar um Núcleo de Difusão de Tecnologia, cujo objetivo foi difundir a tecnologia CNC como agente de mudança cultural entre a indústria 2.0 e a 3.0, para uma manufatura responsiva. As máquinas CNC passaram a ser a grande propulsora de um sistema flexível com baixos tempos de preparação.
Em 2009, começou a estudar os fundamentos da fábrica inteligente, uma vez que observou que a grande variedades de produtos caminhava para a customização em massa, que levaria para a necessidade de fabricação de lotes unitários. As empresas começaram a oferecer produtos personalizados via internet, e isso passou a ser o grande desafio de gestão.

Em 2016/2017, convidado por uma amigo Diretor do Senai “Alvares Romi” em Santa Barbara D’Oeste SP, começou a montar uma fábrica piloto com os fundamentos da indústria 4.0, que foi concluída com sucesso com alto índice de produtividade fabricando um produto com 14.000 variações e lote unitário, com eficiência de 90% sem robô. Foram 02 anos de observação e experimentação em um laboratório com simulação em tempo real. As pessoas podiam desde seu smartphone solicitar a fabricação de uma determinada peça e fazer o acompanhamento da fabricação em tempo real. Estava dado o início dos fundamentos e da construção da indústria 4.0, ensinando que isto seria feito de maneira evolutiva e não disruptiva com sugeria os alemães.

Sendo assim este autor conviveu, em seu devido tempo, com 3 “revoluções industriais”, agora ajudando a construir a indústria 4.0, com quase 50 anos de atividades profissional e em plena atividade.

Atualmente atua como consultor e palestrante sobre indústria 4.0 e conselheiro de algumas empresas brasileira.