Indicadores de Desempenho e KPIs – Exemplos para Inovação

Por: Ricardo Jose Rabelo 03/02/2020  

O tema Inovação vive atualmente um boom enorme no mundo todo, em todas as áreas. Apesar de ser um tema já bastante antigo (Schumpeter já sistematizava as primeiras fundamentações teóricas sobre o assunto em 1912 com base nas suas observações após o início da 1a. Revolução industrial), a inovação tem sido “vendida” por muitos como o principal mantra para a competitividade empresarial atual.

Pode-se dizer muito genericamente que inovação é uma ideia tangibilizada na forma de algum tipo de artefato físico, conceitual ou virtual, que um conjunto representativo de seus usuários o considera melhor (“incremental”) ou completamente novo (“disruptivo”) em relação a uma visão anterior, e estes aceitam dar algo em troca (dinheiro, informações, etc.) para utilizá-lo conforme o modelo de negócios proposto.

Por conseguinte, uma dada inovação não dura para sempre, mas até quando o “mercado” (usuários) percebe o valor adicional que ela traz.

Dado que o desenvolvimento de uma inovação custa caro, demora um bom tempo (incluindo a gestão do seu ciclo de vida) e tem um certo risco de não dar certo, passou-se mais recentemente a dar mais atenção à necessidade da sua mensuração.

As melhores práticas apontam para a aplicação de indicadores de desempenho (ID) e Key Performance Indicators (KPI) para tal.

Mas medir o que?

 

Algumas considerações iniciais importantes

Para responder a isso, e antes da empresa sair definindo IDs/KPIs, é importante ter uma melhor noção de alguns conceitos básicos e considerações – algumas não muito triviais de se lidar – para enquadrar que tipo de ID e/ou KPI a empresa realmente precisa:

  • A aplicação de um dado ID ou KPI tem um custo geral e leva um tempo, que vai desde a sua concepção, análise de viabilidade, alinhamento organizacional e de governança, até seus testes, validação e implantação efetiva (coleta de dados, integração de informação, etc.);

  • Uma coisa é implantar um ID ou KPI. Outra é realmente fazer uso dele na gestão da empresa, e ter ciência que cada ID ou KPI tem também seu ciclo de vida, que, portanto, precisa ser igualmente gerenciado.

  • Um ID/KPI serve para medir algo. Mas por que? O que a empresa quer “descobrir” com ele? É realmente relevante?

  • Um ID/KPI não serve apenas para ser medido para tomadas de decisão pontuais, mas também como uma das principais fontes para melhoria contínua para a empresa.

  • Um ID/KPI deve ser SMART: Specific (sobre algo), Measurable, Achievable, Relevant, e Time framed.

  • Classicamente, uma inovação pode ser do tipo ou no nível de processo produtivo ou organizacional, tecnologia, produto, serviços (internos ou externos) e modelos de negócios. Onde a empresa quer focar sua medição & análise?

  • Cada inovação tem um “processo”, que genericamente inicia na sua concepção e passa pelo seu desenvolvimento, testes, implantação real (na empresa ou cliente). Onde a empresa quer focar sua medição & análise?

  • Cada sobprocesso de inovação ou ele todo pode ser feito sob vários modelos, desde o “extremo” da inovação fechada ao outro “extremo” de inovação completamente aberta. Este último tipo, conforme o tipo, pode ou não envolver o cliente ao longo do processo (co-criação), que vai testando, validando, etc., o resultado da inovação e, assim diferentes IDs ou KPIs podem ser também utilizados.

  • Cada um daqueles tipos de inovação pode ter IDs/KPIs voltados para a empresa em si (seus clientes “internos”) e para fora da empresa (seus clientes “externos”, sejam consumidores, órgãos de governo e fiscalização, sociedade civil, etc.). Para quem a empresa quer focar sua medição & análise?

  • Cada ID/KPI pode ser quantitativo (“matemático”, calculado com uma fórmula) ou qualitativo (com algum grau de subjetividade na sua obtenção e/ou análise). Algumas fórmulas ou meios de obtenção de dados são simples; outras, dependendo do ID/KPI, são complexas e não existe “padrão”. Como a empresa vai realmente coletar isso e com que custo?

  • Um ID, classicamente, mede aspectos “operacionais” da empresa, sobre processos, pessoas, máquinas, bens, informações, etc., enquanto um KPI mede aspectos de negócio. Sobre o que e para quais Atores a empresa quer gerar IDs/KPIs?

  • IDs e KPIs podem ser medidos em termos de quantidades, porcentagens, custos, tempos e qualidades ao longo de um horizonte temporal ou dentro de metas de referência.

  • IDs e KPIs não dão uma visão histórica, mas apenas pontual. Então a empresa precisa coletá-los n vezes, de forma estatisticamente representativa, se quiser ou precisar fazer uma análise longitudinal. E posteriormente ver se a medida de tendência central a ser adotada (que pode ser diferente para cada ID/KPI) será a média, moda ou mediana.

  • Os tipos de IDs/KPIs a serem calculados normalmente são atrelados ao setor da empresa (metalmecânico, alimentos, software, comércio varejista e B2B / B2C, etc.), modelo de negócios dela (por exemplo, baseado em plataformas, recorrência, subscrição, projeto ou venda sob medida, etc.), processo ou sistema produtivo, etc. Há modelos de referência, melhores práticas, etc. para cada caso. Por exemplo, se uma empresa trabalha fortemente dentro de cadeias de valor / de suprimentos, o modelo SCOR já tem mapeado dezenas de IDs a serem aplicados em cada parte da cadeia. Se a empresa adota a manufatura enxuta, tipicamente ela terá que aplicar indicadores sobre os vários tipos de desperdício. Se a empresa trabalha em Redes e Ecossistemas, também há outros indicadores. Há outros modelos clássicos importantes, como o BSC (Balanced Score Card), que também abarca aspectos financeiros.

  • No caso de Inovação, não existe modelos de referência, mas várias melhores práticas, embora a maioria bem específicas por tipo de inovação e em alguma parte do processo de inovação. Há dezenas de publicações a respeito na literatura. Mas é importante entender que uma coisa é o ponto de vista da empresa sobre seu “grau” de inovação; outra coisa é medir (também com IDs/KPIs) a percepção (sob variadas perspectivas) dos usuários sobre essa inovação.

  • Apesar de haver modelos de referência (chamados de normativos) para alguns casos, é opção de cada empresa adotar algum ou, num outro “extremo”, optar por modelos construtivistas, ou seja, ela mesma definir os IDs/KPIs que ela acha serem mais adequados para o seu caso/realidade particular. Há consultorias/universidades que ajudam as empresas a definirem e implantarem seus IDs/KPIs.

Alguns exemplos para medição de Inovação

Como mencionado anteriormente, há dezenas de artigos que comentam ou propõem IDs/KPIs sobre inovação, com variados graus de profundidade e generalidade. Além disso, e também como acima mencionado, cada empresa deve decidir quais são os IDs/KPIs mais adequados para si.
Porém, para não ficar no abstrato, eu gosto dos dois casos abaixo que uso para simplesmente exemplificar IDs/KPIs relacionados à inovação e cujos materiais são de muito fácil acesso, pois estão na Internet:

Citando apenas alguns exemplos vindos desses dois links (em inglês):

  • % of capital invested in innovation activities such as submitting and reviewing ideas for new products and services and developing ideas through an innovation pipeline; 
  • % of revenue/profit from products or services introduced in the past X years;
  • Number of new-to-company opportunities in new markets;
  • % of executives’ time spent on strategic innovation versus day-to-day operations;
  • Royalty and licensing income from patents/intellectual property;
  • Innovation rate (revenue share of innovations / total turnover);
  • Innovation portfolio.

Tais exemplos são mais voltados para como a empresa em si vê e mede suas inovações. Porém, esses mesmos indicadores podem ser adaptados na perspectiva do cliente em termos do que a inovação contratada / implantada terá trazido ou tenderia a trazer de benefícios. Por exemplo:

  • % de capital e tempo economizado internamente com a aquisição / adoção de uma dada inovação no processo;
  • % de retorno/lucro trazido com a aquisição / adoção de uma dada inovação;
  • Incremento de oportunidades de negócios com a inovação, seja no mercado atual, seja em novos mercados;
  • Potencialização de novos e mais rentáveis modelos de negócios em função da adoção da dada inovação;
  • Potencialização de novos e mais rentáveis produtos em função da adoção da dada inovação.

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Ricardo Jose Rabelo

Ricardo Jose Rabelo

Full professor at UFSC (Federal University of Santa Catarina), with a permanent position in the Department of Systems and Automation Engineering since 2000.
Senior manager of applied R&D projects.
Consultant.

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